Depuis quelques années, ce rôle est encore plus crucial car l’innovation est devenue le principal levier pour maintenir leur avance technologique et conserver leur leadership.
Malgré les investissements conséquents dont ils continuent de bénéficier, les départements R&D n’échappent cependant pas aux contraintes imposées aux autres secteurs de l’entreprise. Soumis aux mêmes efforts de rationalisation de leur organisation et de productivité, ils ont dû entreprendre une transformation radicale de leurs modes de fonctionnement.
AMÉLIORER L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE DES ÉQUIPES DE R&D
Dans ce contexte de tension économique très forte et de concurrence exacerbée, les attentes des managers des entreprises vis-à-vis des résultats des activités de la R&D se sont ainsi intensifiées.
Ils ont entre autre renforcé leurs exigences liées à l’utilisation des ressources de ce département, au contrôle de leur performance et au suivi des délais de livraison de leurs travaux.
Un fonctionnement en mode projet peut garantir un management plus dynamique des équipes R&D et une meilleure gestion des compétences.
DÉVELOPPER DES NOUVEAUX PRODUITS PLUS RAPIDEMENT
Les cycles de vie toujours plus courts des produits et les incertitudes des marchés ont également conduit les départements R&D à faire preuve de plus de réactivité et de pragmatisme.
Afin d’intégrer plus fortement et rapidement les attentes des clients finaux, les processus de sélection des projets de R&D se sont ainsi élargi aux fonctions proches du marché (marketing, vente et stratégie).
Une gestion de portefeuille participative peut aider les départements R&D à répondre plus rapidement aux demandes du marché et respecter les objectifs stratégiques de l’entreprise.
UNE MESURE PRÉCISE DE LA PERFORMANCE DES ACTIVITÉS R&D
Parallèlement, les entreprises ont naturellement accentué un peu plus les enjeux liés aux investissements consacrés au financement des activités de leur département R&D.
Géré désormais comme un centre de profit au même titre que les autres départements métier et soumis à des obligations de résultat, la R&D doit désormais pouvoir s’assurer que ses équipes travaillent en priorité sur des projets générateurs de valeur pour l’entreprise.
Des indicateurs pertinents peuvent offrir un contrôle et une vision précise de la performance financière des projets de la R&D.
